[단독] 맨파워코리아 매각 초읽기…우선협상자 윤곽

라이선스 지속 사용 여부 매각가 영향…두 배로 껑충

[프라임경제] 인력파견 전문기업 맨파워코리아의 경영권 매각이 막바지에 접어든 것으로 전해졌다. 다국적기업 맨파워홀딩스의 한국 자회사로 지난 3월26일까지 인수의향서(LOI)를 받은지 4개월 만이다.

전세계 80개국 4000개 지사를 거느린 맨파워그룹이 맨파워코리아 경영권 매각에 나섰다. ⓒ 연합뉴스

매각 주관사로는 S회계법인이 맡아 물밑 작업에 나섰고, 잡포탈, 기업평판조사기업, 아웃소싱기업 등 5곳 정도와 접촉했다.

매각가는 500억원에서 시작해 1000억원 정도로 두 배 가까이 뛰었다. 여기에는 맨파워홀딩스의 글로벌 브랜드 파워와 매각 이후에도 맨파워 라이선스를 지속적으로 사용할 수 있는 방안이 검토된 것으로 알려졌다.

우선협상자로는 미국 벤처캐피탈과 함께 투찰에 참여한 기업평판조사기업으로 굳어지는 분위기다. 아웃소싱기업중 라이선스를 쓰지 않겠다고 한 기업은 배제됐다.

ⓒ 맨파워코리아

맨파워홀딩스는 뉴욕증시에 상장된 기업으로 경영효율화를 중시한다. 따라서 리스크가 있거나 해당 국가의 현지상황과 무관하게 국제기준과 비교해서 경영효율이 낮은 법인에 대해서는 철수하고 프랜차이즈 형태로 라이센스를 받는 계약으로 변경했다. 그 일환으로 중국을 비롯해 홍콩, 대만, 마카오, 러시아 법인은 몇년 전에 철수했고, 지난해에는 필리핀법인을 매각했다.

맨파워코리아의 경영권매각 배경에는 이러한 글로벌 정책이 크게 작용했다. 맨파워코리아와 자회사 3곳의 연결 재무제표를 보면 매출 4560억원, 영업이익 65억원, 단기순이익 45억원에 달할 정도로 건실하다. 라이선스 비용을 지불하고도 이 정도의 영업이익을 냈다는 것은 동종업계에서도 손꼽을 정도다.

일각에서 제기한 중대재해처벌법(중대법)의 영향은 미미한 것으로 보인다. 도급 업무가 중대법에 직접적인 적용 대상에 포함되지만 맨파워만의 문제가 아니라 업계 모두가 안고 있는 문제라는 이유에서다.

맨파워코리아의 매각이 한창인 가운데 아웃소싱업계의 관심 또한 뜨겁다. 이번 매각이 가져올 영향에 대해 귀추를 주목하고 있다.

긍정적인 시각은 맨파워코리아 같은 업계 리더기업에 새로운 투자가 더해져 인력중심의 업무에서 시스템 도입이 활발해질 것이란 이유에서다. 맨파워는 3% 이상의 이익률을 고수한다. 파견업계의 영업이익률 1%선보다 높다. 하지만 일본의 15%선보단 낮다. 이는 인력중심의 단순 파견이나 도급의 경우에도 인도급 형태의 계약 때문이다.

전세계 80개국 4000개의 지사가 있는 맨파워그룹은 세계적인 고용서비스 시장의 선두주자다. 차별화된 채용과 교육시스템, 평가와 보상시스템으로 인재파견시장의 획기적 변화를 주도했다. 

물량단위의 계약은 사실 리스크가 존재한다. 고객사의 일을 원활히 추진하기 위해 풍부한 경험과 막대한 자본을 투자해야 해서다. 일희일비해서는 물량단위의 계약을 추진할 수 없다. 이런 이유로 물량단위의 도급을 겉으로는 선호한다고 하면서 실질적으로는 인도급 구조에서 벗어나지 못하고 있는게 아웃소싱기업의 실정이다.

이에 반해 맨파워그룹은 단순 인도급이 아닌 TBO(Task-based Outsourcing: 물량도급) 보급을 선도중이다. 도급시장의 건전한 발전에 기여할 것으로 예측된다.

맨파워코리아 매각의 두 번째 긍정적 요소는 투자 참여 회사다. 일반적인 사모펀드나 벤처캐피탈 등의 투자회사들의 최대 목표는 빠른 시일 내 투자금 회수다. 이로 인해 보통 5년 내에 엑시트 하는 경우가 많다. 하지만 이번에 투자에 참여한 미국계 벤처캐피탈은 국내 유수의 기업에 10년 넘게 투자해 성공한 이력이 있다.

뿐만 아니라, 한국에서 '장기투자 & 후속투자'로 잘 알려진 벤처캐피탈이다. 다른 한국 VC에 비해 펀드 운용 기간이 길고(10년 이상) 펀드 규모도 크다. 그래서 오래 투자할 수 있고 성공하고 있는 회사에 더 투자하는 것이 가능하다. 2012년에 투자한 배달전문기업에는 첫 투자 후 총 5번에 걸쳐 투자하기도 했다.

우려도 공존한다. 맨파워코리아가 매각을 결정했을 당시의 주변 환경이 개선되지 않았다는 점이다. 문재인 정권에서 추진한 '비정규직의 제로화' 정책으로 공공부분을 중심으로 20만명에 가까운 아웃소싱 인력이 무기 계약직으로 전환됐다. 더불어 민간기업들 역시 대기업을 중심으로 아웃소싱 형태로 운영하던 계약을 자회사로 만들어 이관시켰다. 아웃소싱 시장 규모가 줄어들었다.

이는 아웃소싱 시장에 큰 충격파였다. 기업들은 살아남기 위해 ‘보릿고개’를 견디지 못하고 씨앗까지 먹어치웠다. 아웃소싱 초기 8%에 가까웠던 영업이익률이 지금은 1%로 8배 이상 감소했다. 더 이상 저단가를 쓸 수 없는 한계까지 몰렸다.

게임체인저 역할을 기대했던 기업이 살아남기 위해 발버둥 치면 업계가 공멸할수도 있다. 새로운 주자가 등장할 때마다 저 단가 구조에서 일단 따고 보자는 식의 경쟁은 반복돼 왔다.

이런 상황에서 사모펀드가 투자한 기업 대부분은 막대한 자본금을 투자보다는 기존 계약이나 복리후생을 줄여 배당금을 찾아가는데 활용한다. 신규 계약을 통해 매출 증가로 인한 배당금보다 비용감소를 통한 배당금 비율이 높기 때문이다.

컨택센터 BPO기업에도 두 개의 사모펀드가 투자했다. 한 기업은 영업이익을 13%로 정하고 시장의 계약구조를 바꾸려 부단히 노력했다. 하지만 동참하는 기업 없이 독단적으로 추진하다 역풍을 맞아 많은 계약을 잃었다.

이로 인해 컨택센터는 단순인력운용에서 벗어나 챗봇이나 챗GPT와 같은 시스템 도입에 한창이다. 단순 반복적인 업무와 불필요한 인력을 줄이면서 고객사와 상생하는 토탈아웃소싱으로의 변화를 꾀하고 있다.

파견이나 도급은 인력중심의 업무에서 벗어나기 쉽지 않고 새로운 시스템을 적용하기 힘든 구조를 가지고 있다. 이를 해결하기 위해서는 고객사와의 긴밀한 협조가 무엇보다 중요해 보인다.

아웃소싱업계 관계자는 "맨파워코리아의 매각이 업계의 수주전을 부추기는 영향으로 보기 보다는 업계가 거듭나는 촉매제 역할을 해주길 바란다"며 "경영효율화 차원에서 철수를 결정한 걸 귀감삼아 저단가로 귀결되는 업계의 체질을 개선해야 한다"고 목소리를 높였다.