[칼럼] 자기주도적인 OS서비스 경력관리로 T.O.S 하라

[프라임경제] 장기화되고 있는 경기불황과 새정부의 정책변화 등으로 대외변수가 많아지는 상황이다. 올해 들어서만 고용형태 공시제와 정년 연장안이 통과됐고, 차별금지범위를 구체적으로 명시한 파견법도 개정·시행된 상태다.

사내하도급법도 국회 대기상황이다. 여기서 좀 더 시선을 확대해보자. 새정부의 고용률 70% 로드맵의 엔진이 될 △선택형 시간제 일자리 △후속시리즈인 장시간 근로 개선 △통상임금 정책 △청년고용 촉진법 등이 줄줄히 대기하고 있다.

고용노동부가 비정규직의 한축으로 분류했던 시간제근로자가 새정부 고용정책의 핵심 키워드로 부각되고 있어 가히 상전벽해라 할 만하다. 이 밖에도 고용률 70% 로드맵 중에 장시간 근로개선과 유연한 근로문화 도입이라는 내용도 눈길을 끈다.

또 있다. 2015년까지 정부·지자체·공기업 등 공공부문의 정규직 전환계획을 경쟁적으로 내놓으면서 대기업들을 몰아세우고 있다. 이런 와중에 우리 아웃소싱업계의 자원들인 외부소속 근로자들은 빠져있다.

시간제근로자의 개과천선(?), 볕드는 유연근로제(?), 직접고용 비정규직 해소에 따른 외부고용 확대라는 반발적 기회(?) 아마 당장은 아니더라도 분명히 기회요인이기는 하다.

고용서비스 현장에서 만난 예비구직자들은 "저출산 고령화시대라는데 실질적인 노동인력이 줄어들면 우리는 취업이 좀 더 쉬워지는 것 아닌가요" 이렇게 되묻는 직장인들과 무엇이 다를까.

인구구조나 지형이 바뀔 정도면 그에 따라 산업구조와 기업의 인력정책도 당연 바뀌고, 되레 취업이 더 어려워질 수 있음을 먼저 직시해야한다. 우리 업계도 마찬가지다.

우리업계는 그동안 검약·근면·성실의 아이콘이었다. 비전보다는 생존, 미래보다는 오늘 하루, 투자보다는 절감, 사람보다는 기업을 우선해왔다고 할 수 있다. 전혀 아니라고 할 수 있는가?

우리업계에 호의적이었던 글로벌의 일관된 트렌드와 함께 국내의 이런 변곡점에서 우리는 어디서부터 전열을 가다듬어야할까? 바로 자기주도성이다.

우리회사의 △브랜드 △계약관리 △인력수급 △서비스 △교육 △평가 △노무관리에 이르기까지 우리의 주도성이 있는가? 고객사와의 주도권 쟁탈의 의미가 아니다. 인적자원과 비즈니스 전문서비스업체로서 이미 준비된 인프라와 시스템, 맨파워들이 짱짱한 지. 그리고 우리가 먼저 고객사 수요를 파악해서 앞서 솔루션을 제시할 수 있는 기획력과 조직의 순발력이 돼는 지 등을 자문해봐야 할 것이다.

전략적 파트너, 상생의 협력사가 말처럼 쉬운 것은 아니다. 아니면 단순하청사로, 또는 비즈니스 심복처럼 그대로 들어앉아 있을 것인가? 우리의 마인드셋 부터 다시 새롭게 정리해야 한다.

자기주도적 OS 경력관리 실행과제. ⓒ 프라임경제

바로 자기주도적 OS서비스인 T.O.S다. T.O.S는 Total & Long view, Ownership, Strong point의 앞글자를 지칭하는 말로 Total & Long view는 전체를 가늠하고 멀리 보자라는 의미다. 그래야 발등의 일을 자세히, 그리고 제대로 볼 수 있다. 또 업무의 경중완급에 대한 스스로의 판단력도 생기면서 패착과 비효율도 감소될 것이다.

그 다음 'Ownership'은 꼬리에 휘둘리지 말고 머리로 올라오라는 말이다. 실무적인 노하우를 커리어개발로 연결시키고, 지속적인 향상심과 학습력을 유지해야 한다.

현장의 실무자로서 그 업무의 전문가로서 더 이상 노력할 수 없는 완전함의 경지라 해도 한번 더, 조금 더의 자세로 고민하고 애쓰는 자세가 필요하다. 그래야 실무적인 문제를 주도적으로 예측하고 풀어갈 수 있다. 그 다음에 경영층이나 관리자에게 정책적인 부분의 의사결정을 요청해야 한다.

Strong point. 강점의 개발과 확대문제다. 약점 보완보다 강점을 더 키우고 확대하라. 과정에서는 피드백보다 피드포워딩을 더 활용해야 한다. 아무리 소소하고 작은 의미라도 중요한 의미 부각하고 내일에서 긍정적인 가치를 찾아내 부정적인 인식을 희석시켜가는 것이 바람직하다.

그렇다면 어떻게 해야 강점의 개발과 확대가 가능할까. 먼저 우리업계의 비즈니스 프로세스별 이슈에 집중해보자. '마케팅·제안영업'에서는 단순하청역의 대행사에서 HR서비스 부문의 전략적 파트너로 전환하기 위해 고객사 수요(성향) 분석, 맞춤서비스 설계, 네트워킹, 협상력에 대한 선행과제와 작은 경험부터 필요하다.

그 다음 '배치·교육·동기부여에서는 인력수급, 관리업무에서 직무매칭, 경력개발까지 지원해주는 HRD 전문가가 되기 위해  해당 근로자에게 맞춘 잡매칭과 경력개발을 지원해주는 취업, 경력개발 전문가로 자리매김하기 위해선 어떤 마인드와 학습이 필요한 지 고민해볼 일이다.

양문석 유니에스 실장. ⓒ 프라임경제

마지막으로 '운영관리'는 현상유지에 급급한 지킴이보다는 운영사업장의 소통과 리더쉽에 능한 조직관리 전문가가 되기 위해 당장 현장에서 어떤 것부터 해볼 수 있는지와 누구의 도움을 받아 누구를 대상으로 먼저 해볼 수 있는지 알아야 한다.

어려운 작업이다. 현실적으로 요원한 얘기일 수도 있다. 하지만 노력하지 않고는 아무것도 얻을 수 없다. 만약 이를 포기한다면 지금 그대로 그냥 그 자리에 있을 수밖에 없을 것이다.