[칼럼] 이상철의 가연(可燃)조직의 힘

중소기업 인적자원, 회사 자산 아닌 '회사 그 자체'로 봐야

[프라임경제] 중소기업의 인적자원(HR) 관리는 대기업 그것과 사뭇 달라야 한다. 브랜드, 급여, 동종업계 이동 용이성 등 3가지 요인 때문이다. 평범하게 들리는 이 말이 중소기업의 성패를 가른다면 동의할 사람이 많지 않을 것이다.

그러나 실제 사례는 너무 많다. 오너가 대기업 출신이고 임원 및 부장들도 대기업 출신으로 포진한 콜센터 전문회사는 매일같이 직원들을 채용하기에 여념이 없다. HR파트 직원들도 수시로 갈린다.

이유는 간단하다. 이 기업에 근무하는 대기업 출신 임원 및 간부들이 직원들을 대기업 직원 다루듯이 하기 때문이다. 이 기업은 창립한 지 1년4개월 만에 문을 닫았다. 또 한 가지는 HR 아웃소싱 S사는 1994년에 설립돼 15년을 넘어서는 연륜 있는 기업인데도 불구하고 직원의 80%가 입사 1년 이하의 직원들로 구성돼 있다.

이 회사는 직원들에 대해 아무런 배려가 없고, 월급 주니 시키는 대로 일하라는 단순 우직한 문화만을 갖고 있다. 중소기업은 대기업에 비해 브랜드 파워가 약하다. 삼성전자 명함과 위드스탭스 명함을 받으면 삼성전자는 아는데, 위드스탭스는 모른다는 애기다.

코카콜라는 공장이 전소돼 제품을 생산할 수 없어도 브랜드 파워 때문에 망하지 않는다고 한다. 브랜드 이미지가 없으면 직원들이 갖는 충성도(loyaity)는 당연히 없거나 희미한 상태일 수밖에 없다.

또한 급여나 복지 수준이 대기업보다 낮은 건 직원들이 그만큼 소속감을 지탱하기 힘들다는 애기다. 여기에 동종 업계 이동 용이성이 확보된다면, 즉 쉽게 다른 곳으로 갈 수 있는 업종이면 문제는 더욱 심각해진다.

이런 중소기업이 직원을 함부로 대하거나 교육 및 일반 복지에 신경 쓰지 않는다면, 또한 직원에 대한 비전을 제시하지 못한다면 그 회사는 성장 발전할 수 없다.

A기업은 중소기업의 문화를 잘 이끌어 가기로 정평이 나 있는데 가장 눈에 띄는 것은 직원에 대한 꾸지람은 동일 라인 상사만이 멘토로서 역할을 할 수 있다는 것이다.

즉, 인사과 대리인 경우 인사과장만 대리의 잘못을 지적할 수 있다는 애기다. 대부분의 회사들은 직급 높은 사람은 누구든 혼을 내고 지적한다. 이사와 상무가 대리의 잘못을 크게 지적했을 경우를 상상해보자.

한 번 정도는 그냥 넘어갈 수 있으나 두 번 이상 반복 되면 그 대리 직급의 사원은 더 이상 그 중소기업에서는 성장할 수 없다고 판단할 것이다. 칭찬의 경우는 다르지만 지적당하는 경우는 아무도 좋아하지 않는 것이 인지상정인데, 직상사가 아닌 높은 직급의 관리자에게 반복해 지적을 당한다면 그 핵심 인재는 회사를 떠날 것이다.

인사 전문가 짐 콜린스는 직원이 해당 직무에 맞지 않을 경우 조직 내에서 근무하는 직원들로부터 도태 당한다는 버스론, 즉 버스를 탄 사람들끼리 같이 갈 사람이 아니면 그들 스스로 버스에서 내리게 만든다는 이론을 제시한바 있다.

반복해 지적당하는 직원이 버스에서 내려야 할 직원인 경우 이렇게 버스론에 입각해 내리게 하는 게 인사 트렌드인 반면, 동일 직무의 직상사가 아닌 사람으로 인해 마음에 상처받고 나가는 일이 있어서는 안된다는 경영 철학을 통해 그 회사의 내부 조직은 견고하게 성장할 수 있다.

많은 경영자들이 직원들이 회사의 가장 중요한 자산이라고 말한다. 그러나 독일의 그런포스 그룹 회장 칼스턴 비야그(Carsten Byerg)는 "직원들이 회사의 자산이 아니라 곧 회사 그 자체"라고 말한다.

비야그 회장은 직원이 바로 회사이기 때문에 직원들에게 아낌없이 투자하고 그들의 지식을 늘리고, 서로의 이해 수준을 높이며, 그들과 소통하고 회사 가치를 공유하기 위한 모든 노력을 다해야 한다고 말한다.

이상철 위드스탭스홀딩스 대표. ⓒ 프라임경제

경영자의 실패 요인도 지적한다. 직원들에 대한 부하 개념, 둔감함, 거만함이 조직 내에서 일어나는 경우 그 조직의 수명은 1년 반이라고 잘라 말했다.

포드 창업자인 헨리 포드 회장도 "나의 공장을 가져가고, 차를 부숴도 좋다. 다만 나에게서 포드 사람만 빼앗지 마라. 그러면 이 사람들과 함께 다시 지금의 포드를 만들 수 있기 때문이다"라고 말했다. 업적을 이루고 지속 발전 가능한 조직을 만들기 위해서는 핵심 인재에 대한 매우 특별한 사랑과 투자가 필요하다.