[칼럼] 나도 힘든데 후배를 키운다고?

직장인의 생애 주기별 멘토링 '실무자 편'

[프라임경제] "이젠 애들한테 정도 주기 싫어요. 기껏 가르쳐놨더니 6개월도 안돼서 그만둔다고 해요. 정말 마음 같아서는 쫓아가서 한대 때려주고 싶어요. 회사에서는 신입직원 이직이 다 우리 탓이래요. 우리가 제대로 못 가르치고 잘 키워서 그런다는 소리를 들을 때마다 정말 어이가 없어요. 왜 애들 나가는 게 모두 선배들 탓이죠?"

직장생활 3년에서 5년 정도 되는 직원들의 강의 중 함께 식사를 하며 들은 하소연이다. 이들은 열심히 가르치고 이제 좀 편하다 싶으면 나가버리는 부하직원에 대한 분노감이 컸다. 위에서는 신입사원 이직율을 잡으라고 기존 직원들을 다그친다.

나가는 부하직원에 대한분노와 더불어 그런 회사에 대한 불만도 커 보였다. 자신이 맡은 일도 벅찬데 일일이 가르쳐야 하는 후배들도 이제는 싫고 후배들이 나갈까봐 그들의 눈치를 보는 것도 정말 쉬운 일이 아니라고 한다. 

늘 하던 일도 실수할 때가 있고 상황과 환경이 변하면 일의 방법과 역할도 변할 수 있다. 신입직원에게 일을 가르칠 때 그에게만 도움이 된다고 생각하지 말고 가르치고 있는 나도 새롭게 배우고 익힌다고 생각하면 어떨까? 남을 가르치는 것이 가장 쉬운 복습이며 배움이다.

시험 때 외우기 어려운 암기과목을 친구나 부모님께 설명하면서 외워본 적이 있나? 혼자서 연습장이 까맣도록 쓰면서 외우는 것보다 다른 사람에게 설명하고 리뷰하는 것이 훨씬 기억에 오래 남는다. 일도 마찬가지다. 후배들에게 내가 알고 있는 일의 노하우, 전문지식 등을 가르치면서 보다 완벽한 실무자가 될 수 있다.

지금까지 후배들을 어떤 방법으로 가르쳤는지 한번 자신을 돌아보는 시간을 가진다. 나의 일이 정답이 있는 일(특히 제조업 등)이라면 후배에게 그 정답을 알려주고 지도해야 한다.

하지만 내가 하고 있는 일이 정답이 아닐 수도 있다. 다양한 방법과 노하우가 필요하고 여러 가지 상황에 따라 일하는 방식이 변하는 일이라면 단순한 지시와 지도로는 후배를 키워낼 수 없다. 그러한 일에는 후배 코칭이 필요하다.

내가 경험자로써 방향을 제시하고 조언을 하면서 후배가 늘 새로운 생각을 가질 수 있도록 질문하는 연습이 필요하다. 내가 일에 타성에 젖어 있을 때 후배는 신선한 아이디어로 새로운 방법을 모색할 수 있다. 후배의 생각을 잘 끌어내는 힘, 질문에 있다.

물론 이렇게 열심히 가르쳤는데 6개월 만에 또 나간다고 할 수도 있다. 한 조사에 따르면 입사 1~2년 차에 73%가 사표를 만지작거린다고 한다. 또 3·6·9의 법칙도 있듯이 3개월, 6개월, 9개월이 되면 마음이 흔들린다.

그들을 잡을 수 있는 것은 호텔식의 구내식당도, 점점 나아지고 있는 사내 복지도 아니다. 사람이다. 특히 곁에서 늘 함께하고 있는 사람. 입사 5년 정도 되면 일도 많아지고 여러 가지 해결해야 할 문제도 많지만 사람을 키우는 일을 게을리 해서는 안된다. 조직은 사람이 만들어 가기 때문이다. 사람을 키워야 조직도 자신도 성장한다.