[최종현 사장학] 하드웨어·소프트웨어 계획, 함께 해야

[제26강] 쉬운 말의 경영학 ‘기획관리2’

[프라임경제] 지난 회에 이어 ‘최종현 사장학’에서 정의한 기획관리의 내용을 살펴보자.

기획관리의 정의

기업의 이윤극대화가 지속적으로 이루어질 수 있도록 계획하고 실행하는 것이다.

1. 이윤극대화가 지속적으로 이루어질 수 있도록 계획하기 위해서는 계획을 구성하는 요소를 빠짐없이 고려하여 경영계획(Corporate Plan)을 수립해야 한다.

가. 경영계획은 사업구조(Hardware)계획과 경영기법(Software)계획으로 구성되며, 이들은 각각 Super Excellent 수준을 추구해야 한다.

나. 사업의 영역은 크게 기존사업과 신규사업으로 구분한다.

다. 계획의 기간은 편의 상 장기, 중기, 단기로 나누며, 이들 각각의 기간에 적합한 경영계획을 수립해야 한다.

(1) 장기경영계획은 기업의 사업방향을 정하는 것이다.
(2) 중기경영계획은 장기경영계획을 실현하기 위한 구체적인 Project 계획이다.
(3) 단기경영계획은 중, 장기경영계획을 실천하기 위한 운영계획이다.

2. 이윤극대화가 지속적으로 이루어질 수 있도록 계획이 실행되기 위해서는 계획을 평가하고, 평가된 계획에 따라 경영활동이 수행되고 있는지 점검하여야 한다.

가. 계획을 평가한다는 것은 각 단위조직의 계획이 Super Excellent 수준을 추구하여 기업의 이윤극대화에 기여하고 있는지를 전사 차원에서 분석하여 합의를 통해 조정하고, 부족한 부분이 수정, 보완되도록 하는 것이다.

나. 평가된 계획에 따라 경영활동이 수행되고 있는지를 점검한다는 것은 지속적으로 각 단위조직의 경영활동을 계획과 비교하여 문제점을 파악하고, 해결책을 강구하여 경영개선을 이루도록 하는 것이다.

여기까지가 최종현 사장학에 나오는 기획관리에 대한 정의인데, 그렇다면 기획관리의 주체가 누구인가 하는 질문에 대하여 여러분들은 어떻게 답변할 것인가? 이 질문을 굳이 제기하는 이유는 많은 최고 경영자, 중간 경영자들이 기획관리란 기업 내부에 조직화 되어 있는 기획부서의 고유업무인 것으로 잘못 이해하고 있는 것을 바로 잡아야 하기 때문이다.

이러한 관점에서 보면 위 사장학에 게기(揭記)한 정의도 이 점을 명백히 기술하고 있지 않다는 점에서 미흡하다고 말할 수 있다. 결론부터 이야기 한다면, 기획관리란 분명히 이윤극대화의 책임을 지는 라인부서/부문장의 업무이며, 스탭(Staff)인 기획부서/부문장의 역할이 아니라는 점을 이해하여야 한다.

아폴로13호의 달 착륙 장면.

글로벌 기업의 기획담당조직이라는 것들을 살펴보면 그 업무가 스탭 업무인 것을 분명히 하기 위해 기획부서의 명칭을 사내 기획컨설턴트(Inhouse Planning Consultant)라고 명명한 것을 자주 볼 수 있다. 경영의 책임을 맡은 상위직 구성원들이 꼭 유념하여야 할 개념이다.

기획 스탭이란 비유하여 말한다면, 라인 부서장의 두뇌역할 중 상당부분을 청부(請負) 맡아 서비스하는 전산시스템 같은 보조기능이라 하여야 할 것인데, 두뇌 기능이라는 핵심 역할의 상당 부분을 수행하다 보니 마치 이 전산시스템이 몸의 주인인 것으로 자타가 모두 착각하여 실제 주인(Boss)을 경유하지 않고 손발에 직접 행동 명령을 내리는 것을 당연시 하게 됨으로써 혼란을 야기하게 되는 경우와 흡사하다 할 것이다.

필자가 장기경영계획을 처음 접하게 된 것은 1970년대 초 당시 유공의 경영권을 갖고 있던 미국 합작선 걸프(Gulf)를 통해서였다. Gulf사(社)가 자(自) 그룹 회사 전체에 대하여 매 2년마다update를 수행하는 Business Plan, Strategy Plan Cycle 속에 자(子) 회사인 유공을 포함시켜서, 그 요구를 따르려면 유공도 장기경영계획을 세우지 않을 수 없었는데, 당시 필자는 유공 석유화학사업의 기획업무를 맡고 있는 실무자 책임자였기 때문이다.

1970년대 초(初)라면 한국 내 기업들은 아직 장기경영계획 수립을 제도화 할 여건이 마련되어 있지 않았다고 볼 수 있으며, 세계적 선진기업이라는 걸프 자체 내에서도 그 제도가 아직 정착되지 않고 발전단계에 있었으므로, 여러 번 버전업(version up)을 거친 결과로서 아래와 같은 성격을 각각의 장중단기 계획에 부여하게 되었던 것이 기억에 남는다.

장기계획: 재무계획을 최소화한 Word Plan으로 작성, 최고경영자들 간에 그룹의 Mission, 비전을 공유하며, 장기 발전 방향에 대한 통찰을 담아 한 방향 정렬하여 남기는 계획

중기계획: 미션과 연계한 목표(Objective), 계수화된 목표(Goals), 목표를 이루기 위한 전략(Strategies), 이를 위한 사업 단위 별, 상품 단위 별 투자계획을 중심으로 하는 실천계획. 투자에 필요한 자금의 흐름과 투자의 성과로서 예상되는 자금의 흐름을 재무적으로 파악하는 내용을 포함하여 예측기간 동안 자금 창출이 극대화 되도록 설계하는 것이 계획의 중심과제임.

단기계획: 당해 년도의 이익계획(Profit Plan Budget), 신규 투자계획, 기 승인 투자 프로젝트의 당해 년 집행 계획, 자금계획 등 통상 연간 예산(Annual Budget)이라고 칭하는 계획.

‘최종현 사장학’에서도 장중단기 계획을 위와 같은 개념으로 구분하여, 단기 계획은 실무 경영진이, 중장기 계획은 최고 경영자들이 심혈을 기울이도록 촉구하고, 장기경영계획은 숫자를 중시하지 말고 미래에 대한 통찰을 기반으로 하는 개념계획으로 추구하도록 하고 있는 점은 선진기업의 제도와 대동소이하다.

그렇다면 최종현 사장학의 기획관리가 일반 경영교과서와 다른 점은 어떤 것일까?

아마도 가장 두드러진 차이는 이윤극대화의 지속적 성취라는 기업경영의 목표를 강조하는 점과 사업계획(Hardware)과 경영기법(Software) 계획을 병행하도록 구체적인 요구를 명확히 한 점일 것이다. Software 계획이라고 하면 무엇인지 분명치 않은 것 같은데, 최종현 회장의 생각을 들어보면 그가 요구하던 점들은 매우 명확하다.

즉, 인적자원인 구성원의 기업관 수준, 동적요소 수준을 발전, 향상시키는 계획을 사업구조 계획과 함께 꼭 병행하여야 한다는 것이다. Hardware 계획이 이윤극대화를 추구하여 살아 꿈틀거리는 계획이 되려면 그 실현 과정에서 이를 수행하는 구성원들의 두뇌활용이 촉구되어, 창의력이 끊임 없이 발현되어야 하는데, 두뇌활용의 원동력이 되는 동적요소 수준 향상 계획을 구체적으로 수립하지 않고, 계획을 Hardware 만에 집중하게 되면 그 계획은 생동력(生動力)을 잃은 계획이 되며 결국 이윤극대화와 연결되지 못한다는 뜻이다.

아폴로 계획에 투입된 많은 인력들이 두뇌활용은 적극적으로 하지만 감성적 교류가 불가능한 전자두뇌형의 로봇이었다면 어떻게 되었을까? 상상해 볼 일이다.

[다음 회에서는 회계·재무관리 편이 이어집니다.]