 |
이는 국내 기업인들이 느끼는 경기 회복 시기가 대체로 내년에 집중될 것이란 대한상공회의소의 최근 조사 결과를 비껴나간 하나의 사례로, 업계에서는 기업 모범사례로 인식되고 있다.
삼성전자가 밝힌 글로벌 위기극복 전략의 핵심은 리더십과 신시장 개척, 그리고 삼성의 경영노하우 3박자. 삼성전자는 이 3박자가 적절히 배치됐기 때문에 글로벌 톱 기업으로서의 금융위기 극복이 가능했다.
◆현장중심 리더십
삼성전자의 글로벌 금융위기 속 전략적 리더십은 크게 △조직개편 △현장경영 △창조경영 △시장중시경영으로 구분된다.
이와 관련, 삼성전자는 지난 1월21일 조직개편을 통해 2개 사업부문으로의 변신을 꾀했다. 이를 통해 삼성전자는 위기를 대도약의 기회로 삼아 온 삼성만의 ‘성공 DNA’를 접목, IMF 이후 또 한 번의 퀀텀점프(Quantum Jump)를 도모하는 한편 전임원의 2/3을 보직 순환하는 등의 ‘인사 쇄신’을 단행했다.
세부적으로는 4개 사업총괄을 세트와 부품 등 2개 사업부문으로 빠르게 재편했으며, 본사의 기능, 조직, 인력을 대폭 현장으로 이관 경영지원 총괄 폐지 및 사업부문 현장 완결형 의사결정 구조로 전환했다.
 |
||
| ▲ 이윤우 부회장. |
이윤우 부회장은 지난 2월말 서초동 사옥에서 기흥사업장으로 사무실을 옮겼으며, 사업장 내 사내 식당에서 격의 없이 임직원들과 함께 자주 식사를 하며, 임직원들과 대화하고 또 경청하고 있는 것으로 알려졌다.
이 부회장은 또, 최근 해외 출장 외에도 수원, 기흥, 탕정, 구미 등 지방사업장을 수시로 방문해 임직원들을 독려하며 현장에서 문제를 해결하는 현장 경영을 강화해 나가고 있다.
특히, 이 부회장은 집무실에 푹신한 소파 대신 10명이 앉아 회의할 수 있는 탁자를 놓았다.
이에 대해 삼성전자 관계자는 “모두가 불가능할 것이라고 생각했던 반도체 사업 진출 당시 이 부회장이 사무실에 야전침대를 가져다 놓고 결국 사업을 성공시킨 일화는 유명하다”며 “지금 이부회장 집무실의 회의 탁자는 그 때 그 심정을 떠올리는 것”이라고 말했다.
삼성전자는 창조경영을 실천으로 옮겨야 한다는 것과 관련해 보고와 지시 위주이던 회의를 토론 중심으로 바꾸고, 도전과 실패를 용납하는 문화가 도입돼야 하며, 개방형 혁신(open innovation)을 강조하고 있다.
근무복장 자율화, 자율출근제 등 획기적인 변화, 자율출근, 지난 해 10월부터 비즈니스 캐주얼(Business Casual)을 기본으로 근무복장을 자율화 해 창조경영 실천에 필요한 창의적인 조직문화 구축을 위해 개인의 창의와 다양성이 보다 자연스럽게 발현될 수 있도록 ‘드레스 코드’에 대한 전향적인 개선을 실시했다.
이 밖에도 삼성전자는 시장중시경영을 강조하기 위해 효율성과 시너지 제고, 스피드의 3대 전략요소를 통해 고부가가치 제품 확대와 시장리더십 확대 등을 통해 성장시장에서의 수익성 확대와 선진시장에서의 시장점유율을 확대하고, 경제가 어렵고 수요가 위축될수록 시장 중시 경영을 통해 고객의 신뢰를 잃는 일이 없도록 만전을 기하고 향후 시장 회복기에 기회를 선점해 나갈 것을 강조하고 있다.
◆전략제품으로 신시장 개척
삼성전자는 불황극복을 위한 전략제품을 출시, 고객에게 새로운 가치 제공을 통한 신시장 개척을 글로벌 위기극복의 또 다른 전략으로 설명한다.
이와 관련, 삼성전자는 지난 6월 ‘제트’와 ‘햅틱 아몰레드’ 등 WVGA(800×480) AMOLED 패널을 채용한 신제품을 출시하면서 ‘보는 휴대폰’이라는 콘셉트를 제시했다.
LCD TV는 올 상반기 1070만대를 판매, TV 시장에서도 금액기준 14분기 연속 1위, 수량기준 12분기 연속 1위'라는 대기록을 세웠다.
삼성전자에 따르면 신시장 창출 비결은 기본에 충실하면서도 차별화된 제품경쟁력, 글로벌 동시 런칭, 마케팅차별화로 요약할 수 있다.
아울러, 삼성전자는 미래를 준비하는 제품과 기술을 모토로 40나노급 DDR3 저전력 D램과 차세대 메모리, 태양전지, 차세대 디스플레이 기술 사업에 대해 박차를 가하고 있다는 설명이다.
◆관리의 삼성, 경영노하우 주목
한편, 삼성전자는 지난 1월 글로벌 경제위기를 조기에 극복하고 초일류 기업으로 재도약하기 위한 특단의 조치로 조직변경을 실시, 눈부신 성과를 이뤄내고 있다.
그 대표적인 변화가 DS(부품) 부문과 DMC(완제품) 부문으로 이원화해 각 부문이 책임경영을 함으로써 현장·스피드를 중시하는 효율경영, 내부경쟁을 줄이고 사업부간 시너지 제고를 통해 전사적 경쟁력을 배가시키는 경영을 추진해온 것.
삼성전자에 따르면 이 같은 조치는 어느 정도 성과를 이끌어 냈다. 이윤우 부회장이 이끄는 DS부문과 최지성 사장이 이끄는 DMC부문 모두 글로벌 경기침체를 극복하는 등 경쟁사 대비 차별화된 능력이 여실히 나타나고 있기 때문이다.
이 부회장이 이끄는 DS부문은 한국 대표 산업인 반도체와 LCD로 이미 이 두 가지 사업은 일류화 된 사업이긴 하나 경쟁사와 초격차를 벌이고 있다는 점이 주목할 만한 대목이다.
이는 불황기야 말로 경쟁력 있는 기업과 그렇지 못한 기업 간에 격차가 벌어진다는 상식을 그대로 입증했다는 설명이다.
또, DS부문은 반도체, LCD 산업이 최악의 상황에 처한 상태에서 올 1분기에는 반도체 6700억원, LCD 3100억원 적자를 기록했으나, 2분기에 바로 각각 2400억원과 1500억원 흑자로 전환하며 한 분기에 1조4000억원의 이익이 개선되는 저력을 발휘했다.
삼성전자는 메모리 반도체 업계에서는 2분기에 유일하게 흑자를 기록했으며, 애널리스트들도 삼성전자 DS부문의 이러한 실적 개선은 3분기에도 이어질 것으로 예측하고 있는 상황이다.
DMC부문은 이미 TV·모니터 등은 세계 1위 제품에 등극해 있지만 다른 사업부문 역시 1위 브랜드와의 격차를 좁혀 가며 업계의 판도를 바꿔 나가고 있다. 휴대폰이 그 대표적인 사례로 지난 2분기에 세계 시장 점유율 19.2%를 기록, 노키아와 함께 확고한 양강체제를 구축 중이다.
특히, 서유럽과 북미 등 선진 시장에서 풀터치폰과 메시징폰 등의 빅히트로 프리미엄폰 최고 업체로서의 위상을 확고히 한 것은 물론 북미 시장에서 시장 점유율 24.7%를 기록하며 1위 업체로서의 자리를 4분기 연속으로 이어나가고 있다.
