‘관리형 경영’으로 항공업계 한파 극복

[글로벌 금융위기 1년] 아시아나항공…"하반기 만회"

[프라임경제] 지난해 불어 닥친 글로벌 금융위기는 산업계 전반에 커다란 영향을 미쳤다. 그 중에서도 항공업계는 고유가, 고환율 악재까지 겹치며 올해 상반기까지 극심한 불경기에 시달려야 했다. 국내 최대 국적항공사 중 하나인 아시아나항공도 예외는 아니었다.

지난해 527억원의 적자를 냈던 아시아나항공이 올해 상반기 2496억원의 적자를 본 것도 위기의 심각성을 여실히 증명해줬다. 그러나 위기극복을 위해 부단히 노력해 온 결과 하반기부터 서서히 기지개를 켜고 있다. 글로벌 경기침체가 해소 기미를 보이고 있고, 화물과 승객이 늘어나고 있으며, 적자경영의 주요원인이 됐던 원-달러 환율도 7월부터 하락세로 돌아섰다.

◆비용절감 위한 전사적 노력

아시아나항공은 위기 극복을 위해 지난해에 이어 올해 무급순환휴직을 실시하고 있다. 희망 직원을 대상으로 최소 15일, 많게는 6개월 기간으로 이뤄지고 있다.

아시아나항공이 무급휴직 실시를 2년 연속 지속하고 있는 데에는 상반기 영업적자 2496억원을 기록한 데다 그룹 악재가 지속되는 등 어려움이 가중되고 있기 때문이다. 무급휴직 제도는 조종사, 승무원, 일반직원 등 전 임직원을 대상으로 이뤄지고 있다.

	<아시아나항공은 글로벌 금융위기와 항공업계에 불어닥친 극심한 한파에도 다각적인 비용절감 노력을 통해 위기를 버텨냈다.>

이 밖에도 작은 것부터 실천하는 비용절감 노력을 병행하고 있다.

연료 효율성을 높이기 위해 정기적인 항공기 엔진 세척을 실시하고 있으며, 2008년 3월 롤스로이스로부터 이동이 가능한 최신 엔진 세척 장비를 도입해 항공기 엔진에 유입된 미세 오염물질 및 황사를 효과적으로 제거함으로써 엔진효율 극대화가 가능해져 비용절감에 기여하고 있다.

또한 연료절감을 위해 항공기에 탑재되는 카트를 경량화 하는 작업을 진행 중에 있다. 2011년까지 작업 완료 예정이며 연간 6억원 절감효과를 예상하고 있다. 여기에 기내에 탑재되는 물품들의 경량화도 추진해 연료 절감을 꾀하고 있다.

아시아나항공의 이 같은 노력은 회사의 에너지 효율을 최대화하고 체계적인 관리 체계를 구축하여 회사의 연료 유류비 절감과 환경친화 경영을 달성하고자 구성된 ‘전사적 에너지절감 대책위원회’를 통해 주도적으로 운용되고 있다. 월 2회 개최되는 ‘전사적 에너지절감 대책위원회’는 각 부문의 8개 팀에서 참가해 에너지 절감을 위한 아이디어 브레인스토밍 및 절감 아이템별 추진 결과 보고를 실시하고 있다.

이 위원회에서는 기존의 기내 적재량 감축 등 기초적인 연료절감노력 외에 연료 효율성을 최대화하기 위한 단축항로 개발 등 다양한 방안을 강구하고 있다.

◆윤영두 사장, ‘한·중·일’ 노선으로 승부

이 같은 노력과 맞물려 아시아나항공의 3분기(7∼9월) 실적은 글로벌 금융위기 이후 처음 상승세로 돌아서고 있다.

3분기 탑승률이 지난해 같은 기간보다 4%가량 늘어났으며, 신종 인플루엔자의 영향으로 동남아 노선은 다소 감소했지만 일본, 유럽 노선 탑승률이 좋아진 것. 윤영두 사장은 실적 회복세에 맞춰 한‧중‧일 ‘삼국 비행’으로 하반기 승부를 본다는 각오다.

	<'관리통'으로 알려져 있는 윤영두 사장의 리더십을 통해 슬기롭게 위기를 극복하고 있는 아시아나항공은 하반기 만회를 노리고 있다.>

지난 8월28일 서울 강서구 오쇠동 본사에서 윤 사장은 “세계 경기 침체부터 신종 플루까지 어려운 상황이 계속됐지만 잘 버텨왔다”면서 “이제 아시아나항공이 강세를 보이고 있는 중국·일본 노선에서 승부를 걸 생각이다”고 이 같은 전략을 밝혔다.

올 들어 상반기까지 승객 수가 작년 동기 대비 10% 넘게 줄었던 아시아나항공은 7월 성수기를 기점으로 작년 대비 승객 수가 증가세로 돌아섰고 9월까지 이런 추세가 이어지고 있다.

윤 사장은 세계적으로 휘청거리는 항공사들이 즐비한 가운데 아시아나항공이 잘 버텨낼 수 있었던 요인으로 “한·중·일 노선 경쟁력이 큰 힘이 됐다”고 분석하며 “이 노선에서의 우위를 유지하고 이를 바탕으로 위기를 극복할 것”이라고 강조한 바 있다.

9월 1일부터 선보이고 있는 ‘한·중·일 일주(一周) 상품’도 한·중·일 노선 강화 전략 중 하나라 할 수 있다.

일본 ANA항공, 중국국제항공·상하이항공과 함께 만든 이 상품은 거리에 따라 정해진 요금만 내면 2개월 내에 한~일, 일~중, 한~중 국제선 구간을 한 번씩 탑승하고 각 나라의 국내선을 2번까지 탈 수 있으며 최대 9구간을 이동할 수 있는 장점을 지니고 있으며 아시아나항공의 효자 상품이 될 전망이다.

아시아나항공이 유독 극심했던 항공업계의 위기에서 슬기롭게 극복해나갈 수 있었던 데는 윤영두 사장의 ‘관리형 경영’을 꼽을 수 있다. 1977년 금호실업에 입사한 윤 사장은 그룹 내 대표적인 ‘관리통’으로 알려져 있다.

아시아나항공 사장 취임 후 비상경영실행위원회 등을 만들어 30% 정도의 비용을 줄인 것도 윤 사장의 아이디어다.

어려움 속에서도 올해 초 세계적 권위의 항공전문지인 ATW(Air Transport World)로부터 ‘올해의 항공사’로 선정되는 등 글로벌 입지 강화 노력도 계속 이어지고 있다.

항공기 업그레이드 작업도 서두르고 있다. 2006년부터 7000만달러를 들여 기존 항공기 16대의 전 좌석에 AVOD(주문형 오디오·비디오 시스템)를 장착하고 좌석 간 거리를 넓혔다. 지난해에는 에어버스의 최신 기종인 A350XWB 항공기 30대(67억달러 상당)를 주문했다. “당장의 위기 극복도 중요하지만 앞으로 다가올 기회를 미리 잡기 위한 노력”이라는 것이 윤영두 사장의 설명이다.